Ich habe es geschafft, das Manuskript der dritten Auflage meines Buches "Strategische PR-Evaluation" ist auf dem Weg zum Verlag! Jetzt geht es nur noch durchs Lektorat und wird dann gedruckt. Im Juli 2008 wird es lieferbar sein. Hier ein Auszug aus dem dritten Vorwort:
Drei Jahre nach der Erstauslieferung meiner Dissertation kam im Frühjahr 2007 die Meldung vom Verlag, dass das Buch ausverkauft sei. Wir einigten uns schnell darauf, es zu aktualisieren und zu erweitern. Erst wollte ich nur die neuen Modelle hinzufügen, dann wurde es aber irgendwie immer mehr, und nun ist wohl doch ein neues Buch entstanden. Es umfasst die komplette Darstellung der Geschichte und Situation von PR-Evaluation und Kommunikations-Controlling in Wissenschaft und Praxis. Zudem stellt es ein erprobtes System von Evaluationstechnik vor, das Public Relations kontinuierlich und umfassend erfasst, bewertet und kontrollierbar macht: Ein Modell, die praktische Anleitung zur Implementierung, zahlreiche Methoden und ein standardisiertes Instrument, die Performance-Analyse, werden vorgestellt. Dieses Kennwertsystem besitzt nun über den Reputationsbegriff eine Verknüpfung zum Top-Down-Ansatz des Kommunikations-Controllings, das Key Performance Indicators für Stakeholder und Kompetenzdimensionen definiert. Auf diese Weise wird die Lücke geschlossen zwischen den Prozessen und Aktivitäten, die in der Praxis ablaufen und evaluiert werden (Bottom-Up-Ansatz) und den festgelegten Zielwerten, die im Controlling von den Unternehmenszielen abgeleitet werden (Top-Down-Ansatz).
Neuerungen gibt es in fast allen Kapiteln: Die PR-Evaluation in der Praxis (Kap. 2) ist komplett überarbeitet. Das „Integrierte PR-Evaluationsmodell“ hat sich in der Phaseneinteilung leicht geändert (Kap. 3). Das Projektmanagement wurde nach eingehendem Praxistest abgespeckt und der Realität angepasst (Kap. 4). Die Methodik blieb weitgehend bestehen, lediglich zur Medienresonanzanalyse habe ich die Darstellung etwas erweitert (Kap. 5). Die Evaluation des Fernziels der PR orientiert sich nicht mehr an der Einstellung, sondern am Begriff der Reputation. Auf diese Weise kann ein Stakeholderansatz integriert werden und die Verbindung zu Controllingsystemen wird ermöglicht. Das Instrument, die von mir entwickelte Performance-Analyse, wurde gemäß dem integrierten Evaluationsmodell und der Methodik zur Reputationsevaluation aktualisiert (Kap. 6). Die alten Fallbeispiele werden an dieser Stelle nicht mehr präsentiert. Es fanden sich aber vier weitere Anwendungsbeispiele der Systematik, die in Kapitel 6.5.9 präsentiert werden. Für die Bereitstellung dieser Informationen und die Erlaubnis zur Veröffentlichung danke ich an dieser Stelle u.a. Lothar Klouten und Jan Loleit!
Ja, die Bezeichnung des Kennwertsystems hat sich schon wieder geändert: Nachdem für die zweite Auflage des Buches die erste Bezeichnung nach starker Kritik von „Balanced PR-Scorecard“ in das PR-Kennwertsystem für PR-Erfolg, das „Balanced Evaluation System“, umbenannt wurde, setzte sich in den Folgejahren in der Praxis die Bezeichnung „Performance-Analyse“ durch – je nach Anwendungsbereich erweitert um die Bereichsbezeichnung, z.B. PR-, IR- oder HR-Performance-Analyse. Ich scheue mich nicht, mein System zu verbessern, daher entscheide ich mich für die dritte Umbenennung. Letztlich ist es im Dschungel der Scorecardbezeichnungen (CCC, CSC, CS, CSI, CVS, CCC, CIS, etc.) kein Gesichtsverlust, sich mit einem in der Praxis erprobten Namen zu positionieren.
Detaillierte Definitionen und die Aufarbeitung der sozialpsychologischen Aspekte der Wirkungsfoschung finden sich in der zweiten Auflage, die das Fernziel der PR mit dem Einstellungsbegriff operationalisierte. Für die dritte Auflage dieses Buches habe ich mich auf den Begriff der Reputation als Fernziel der PR konzentriert und die Operationalisierung dieses Konstrukts dargestellt. Diese Entscheidung wurde vor allem durch die anhaltende Diskussion um die Begriffe Wertschöpfung und Reputation Management beeinflusst. Außerdem haben die Erfahrungen gezeigt, dass die Einteilung in die Wirkungsstufen direkte Resonanz, Medienresonanz und Reputation besser mit der Praxis in Unternehmen und Organisationen korrespondiert.
Die Situation hat sich im Vergleich zu 2002, als ich die Recherchen für die erste Auflage beendete, stark geändert. Es gibt zahlreiche neue Instrumente und der Diskurs ist (auch) durch die neuen „Social Media“ in Gang gekommen. Es bleibt zu hoffen, dass die Veränderungen sich auch bald in der Praxis niederschlagen und die Evaluation zum selbstverständlichen Teil jeder Kommunikationskampagne gehört.
